門窗企業要成功不能隻關注最終利潤 需從源頭抓起

 近兩年來，中(zhōng)國門窗市場受多方影響而表現低迷，門業市場負責人認爲，門窗企業要在這種瞬息萬變的經營環境中(zhōng)求生(shēng)存，就必須盡力減少支出，增加利潤。但是，要想在未來取得成功，決不能隻關注最終的利潤，而應當從源頭抓起。
　　跳出成本核算系統
　　要增加收入、提高利潤，首先必須做好充分(fēn)準備，對企業經營中(zhōng)的某些基本運作方式提出質疑。首當其沖的就是成本核算系統。不管你是采用什麽系統，或者幹脆把單據存在鞋盒子裏，所有企業的成本核算系統都大(dà)同小(xiǎo)異，都是把實際收支情況與預算進行對照，然後得出二者的差額，并期望藉此發現改進的機會。
　　其實，隻要稍微動一(yī)下(xià)腦子就不難看出這種數據全無用處。比如說，你發現企業在勞動力方面超支了，而原材料方面的預算還有節餘。這類信息對你有什麽用呢?可以說幾乎沒有任何意義，因爲它們隻不過是曆史業績的記錄而已。你每月所斤斤計較的差額實際上掩蓋了每年數百萬美元的不必要支出與未開(kāi)發收益。隻要你的管理人員(yuán)能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。
　　例如，某國際食品加工(gōng)企業的一(yī)位經理在提高生(shēng)産力方面就突破了常規思維。他清楚，市場環境極其嚴酷，生(shēng)産能力嚴重過剩，價格壓力異常巨大(dà)。在這種情況下(xià)，隻有把成本降至最低水平才能具有競争力。但是到車(chē)間裏看一(yī)看，就會發現裝罐機下(xià)面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一(yī)人專門負責湯汁的清除工(gōng)作。可是與管理人員(yuán)談起這一(yī)損耗時，他卻說：“損耗?這裏沒有損耗問題。一(yī)切都在預算之中(zhōng)嘛。”
　　第七生(shēng)産線的裝罐機已經工(gōng)作30年了。這期間，顧客的喜好發生(shēng)了很大(dà)的變化，湯裏面的肉丁和蔬菜丁比以前大(dà)了些，因此有時與機器的輸料口不太協調，導緻湯汁濺出。這種損耗會給企業帶來多大(dà)的經濟損失呢?經理人員(yuán)茫然不知(zhī)，而且漠不關心。反正沒有超出預算。
　　一(yī)個生(shēng)産效率小(xiǎo)組利用一(yī)塊秒表、一(yī)個桶與一(yī)些成本數據計算出了滲漏産生(shēng)的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生(shēng)産線上白(bái)白(bái)浪費(fèi)了價值400多萬美元的湯料。
　　故事的結局非常圓滿。企業花了5萬美元爲裝罐機安裝了一(yī)套更大(dà)的新流量閥門，徹底解決了湯汁外(wài)漏的問題。
　　這個故事的關鍵在于，利用企業的成本核算系統進行改進管理是絕對不可能的。平衡計分(fēn)卡和基準統計也同樣無能爲力。這些方法隻能說明過去(qù)與現在的情況，而無法體(tǐ)現本來可以達到的最佳效果。
　　評估企業利潤潛力
　　企業的管理人員(yuán)不應該僅僅根據預算對實際支出進行評估，而應把企業在充分(fēn)發揮一(yī)切潛力的情況下(xià)可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進行重點研究，并對所有關鍵運營步驟重新分(fēn)析。接着列出導緻利潤差額的原因，并按照經濟價值排序，最後依次進行解決。
　　采用這一(yī)方法，首先要把企業分(fēn)解成諸如定單登記或貨物(wù)運輸等多個單獨的運營流程，以及各個獨立的生(shēng)産線。應當從與企業收入或支出關系最密切的關鍵流程抓起。下(xià)一(yī)步，确定那些影響或束縛企業業績的環節。隻要明确對生(shēng)産進度造成影響的“瓶頸”環節即可。
　　企業全速運轉時所能達到的産量或工(gōng)作量是它的真正潛力。在生(shēng)産中(zhōng)，所謂最大(dà)潛力是指生(shēng)産流程中(zhōng)沒有停工(gōng)、開(kāi)工(gōng)不足或人員(yuán)過剩等現象;産品全部合格，次品率、浪費(fèi)率或返工(gōng)率均爲零;而且每個産品的原材料消耗率均達到規定的最低量。
　　你和你的團隊在發現了導緻利潤流失的重點環節之後，關鍵就是要确定損失的利潤額。換句話(huà)說，現有利潤與本應獲得的利潤之間的差額到底有多少?這種具有操作性的數據才是管理理人員(yuán)真正需要的。詳細地講解這一(yī)評估過程相當複雜(zá)，而且受到專利權限的限制。但是，你可以組織一(yī)個小(xiǎo)而精的團隊，以自己的方式進行獨立評估。
　　你可以在企業最大(dà)的廠房裏最大(dà)的生(shēng)産流程中(zhōng)巡視一(yī)番。确定流程主要生(shēng)産的産品品種，找出實際生(shēng)産這一(yī)産品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然後，确定上一(yī)年這一(yī)生(shēng)産程序所生(shēng)産的産品數量，即你的實際生(shēng)産量。于是你的最優生(shēng)産流程時間(OPH)爲：OPH=實際生(shēng)産量/最大(dà)瓶頸速度。
　　一(yī)家爲某澳大(dà)利亞主要航空公司提供航班飲食的企業總裁承認，最初的評估結果顯示他的企業運營情況甚至不足其最大(dà)潛力的50%，而他也曾對這一(yī)結果嗤之以鼻。企業的業績優于預算，而且每客飯的成本也低于其它企業。但是後來一(yī)個新的競争對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包企業才意識到，要生(shēng)存下(xià)去(qù)就必須大(dà)規模降低成本。按照上面的方法進行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大(dà)潛力的40%。
　　計算企業利潤損失
　　一(yī)旦你發現了企業蘊藏的巨大(dà)潛力，關鍵的問題就是要估算出這一(yī)潛力的實際經濟價值。要做到這一(yī)點，就必須清楚你所生(shēng)産的各種産品是受銷售因素制約還是受生(shēng)産因素制約。受生(shēng)産因素制約的企業是那種能夠生(shēng)産多少産品就能夠銷售多少的企業。而受銷售因素制約的企業則必須根據現有客戶的需要進行生(shēng)産，這類企業所需要的隻是更多的、或者更好的客戶。